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顾客中心战略成功围城 百思买VS电路城
来源:  作者:本站
 

  美国消费电子零售行业的战场上,超过“八爪鱼”沃尔玛的是谁?

  答案是年销售额274亿美元的百思买(Best Buy),季军则是昔日行业霸主电路城(Circuit City)。


  综合型超市沃尔玛可另作竞争论,而特种零售商百思买与电路城的竞争更针锋相对……

  在北美消费电子零售战场上,三分天下的是百思买、沃尔玛、电路城。百思买和电路城这两家特种销售连锁巨头上演了一幕风水轮流转的好戏。电路城曾被柯林斯《从优秀到卓越》评为卓越企业,却被百思买这位极富创新精神的后起新秀,赶下霸主宝座……

  1996年,值得电路城铭记,这一年百思买成功“围城”,首度超越当年行业舵主电路城。创建于1949年的电路城,输给了成立于1966年的百思买,后者在30年间崛起,并自此大红大紫。后生可畏让电路城困惑之余,思考围城困境之下的新出路,已是当务之急。

  百思买的“顾客中心战略”强调体验经济的商业力量,细节化服务的魔力,多品牌组合,时尚路线,联盟思维……电路城的对策何在?它重新出发,RE行动—REWIRE(IT重构)、REMODEL(形象再造)、RELOCATE(重新选址)、REFOCUS(重新聚焦)……

  同样的行业,不一样的玩家。同样的图景,不同的眼光和角度,看到的是不同的侧重点。没有一览无遗,行业万花筒迷乱了部分眼光,却自有人透视至深远之处。

  百思买与电路城各自看到的是怎样的重点和关键?简单一句话来讲,百思买更加旗帜鲜明地强调顾客中心战略,而电路城的行动却无疑在说明其对技术升级的重视。因此,百思买研究的重点在于“人”,而电路城却更为科技的魔力而着迷。就在电路城管理层认为IT架构重建及数据分析将是电路城重振雄风的关键时,它思考的是如何让技术升级更好地为客户服务发挥作用,不过这并不能代替服务层面人员的重要性。

  百思买:定制服务 先驱制胜

  2005年,百思买的顾客中心战略引人瞩目。顾客就是中心,顾客就是上帝,这话极旧,执行却可以旧瓶装新酒。没有人服务过上帝,因此如何像服务上帝般服务顾客就成了一门永远没有句号的学问。在此过程中,我们看到了无比繁复的进化,却也见到了无比细致的创新。

  百思买的顾客中心战略究竟是何种内涵?我们听到的是一个新颖的名词——定制化商店。根据地域进行人口构成研究,并依据调研结果确定在当地设立的商店类型。百思买将其客户群分为五种典型类型,包括富有专业人士、先驱型消费者、家居型男人、家庭主妇、中小企业主等,对客户群加以简化并清晰化,百思买的商店类型将配合五种客户群“度身订做”,而非一味追求效率和统一的复制模式。
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